Rodinný holding byl v problémech. Pravidla přinesla spokojenost

Výchozí situace

Majitel středně velkého rodinného holdingu se na naši poradenskou firmu Le Veneur obrátil s otázkou: „Odvádí CEO v mých firmách dobrou práci?“

Co jsme zjistili

Analýza ukázala něco jiného: CEO byli schopní – ale řada z nich zvažovala odchod. Formálně řídili dceřiné společnosti; ve skutečnosti procházely téměř všechny větší investice neformálně mimo ně a majitel zasahoval do provozu dceřiných společností bez varování. Schopní lidé neodcházeli kvůli penězům, ale proto, že nemohli řídit.

Co jsme udělali

Nejtěžší část práce nebyla analytická. Bylo jí po řadu měsíců získávat důvěru obou stran a přimět obě strany ke změně smýšlení a chování. Po celou dobu jsme byli neutrální stranou, u které se spory urovnávaly dřív, než z nich byly odchody.

• Rozdělili jsme pravomoci a odpovědnost pro všechny.
• Zavedli jsme OKR, aby CEO měli prostor rozhodovat a majitel přehled.
• Přešli jsme z dualistického modelu správy na monistický, který více vyhovuje praxi.

Výsledek

Naprostou většinu odchodů se podařilo odvrátit a s ní i ztrátu know-how, na kterém holding stojí.